Por Jose Antonio Marina
A pesar de haberme dedicado a la filosofía y a la ciencia durante toda mi vida adulta –o tal vez por eso- he llegado a la conclusión de que la inteligencia práctica es la más alta demostración de inteligencia, porque añade a la capacidad teórica el talento para la realización. Es inútil conocer las soluciones si no sé o no tengo el valor de ponerlas en práctica.
Baltasar Gracián, muy pelma pero muy agudo, lo dijo en una frase: “De nada vale que el entendimiento se adelante, si el corazón se queda”. Por eso, he dejado para el final de esta serie sobre los participantes en ICOT 2015, a un personaje que no tiene pretensiones teóricas, pero que ha tenido éxito en la práctica educativa: Richard Gerver. Conozco lo que ha hecho con su escuela (la escuela Grange, en Inglaterra), sus dos libros, y he participado con él en algunos actos.
Voy a referirme sobre todo a su obra “Crear hoy la escuela del mañana. La educación y el futuro de nuestros hijos”, editado por SM, que os recomiendo. El libro cuenta el proceso de transformación de una escuela, algo en lo que podemos participar todos, y consigue mostrar que este proceso, a pesar de su escenario humilde y cotidiano, puede ser una aventura moral, espiritual, social de altos vuelos.
La escuela Grange, una escuela vulgar, se ha convertido en un modelo educativo del que todo el mundo puede aprender. Richard Gerver describe la experiencia como un largo viaje que la escuela y la comunidad entera emprendieron: “Nuestro objetivo –escribe- era construir una escuela que hiciera que los niño saltaran de la cama como si les hubiéramos prometido ir a Disneylandia”.
Gerver reconoce que el cambio en la Grange Primary School fue apoyado por alguna de las mentes más brillantes en educación. El DfES Innovation Unit (www.innovation-unit.co.uk) y la QCA Futures Unit (www.qca.org.uk/10969.html) permitieron entrar en relación con otras escuelas que tenían aspiraciones similares.
Alistair Smith, el director de Alite (www.alite.co.uk) y uno de los expertos en aprendizaje acelerado y en aprender a aprender, también colaboró, de la misma manera que Ken Robinson (www.principalvoices.com/voices/ken-robinson-bio.html), experto en aprendizaje creativo.
Es importante, diceGerver, no pretender correr antes de saber andar. “Una escuela tiene que crear sus propios principios y, a través de una serie de discusiones hay que pasar de esas estrategias a la discusión de los pequeños pasos. Tenemos que saber para qué tipo de mundo estamos preparando a nuestros niños y como podemos hacerlo de una manera apasionante”. Sin embargo, aunque había previsto que su plan necesitaría cinco años para implantarse, lo consiguió en un año y medio.
En Grangediseñaron una política que definía los comportamientos que habría que desarrollar cada año para que los chicos evolucionaran como aprendices, una política que giraba en torno a las siguientes preguntas clave:
– ¿Qué oportunidades de aprendizaje estamos promoviendo este año?
– ¿Qué oportunidades de aprendizaje vamos a proporcionar para fomentar la autonomía?
– ¿Qué habilidades clave de estudio vamos a practicar este año?
– ¿Cómo vamos a comunicar estos objetivos a los alumnos?
– ¿Cómo vamos a medir el éxito?
– ¿Cómo vamos a celebrar los logros con los alumnos?
La siguiente etapa significativa consistió en explorar cómo impartir un programa de estudios y cómo diseñar experiencias educativas que conservaran todas las habilidades básicas esenciales que nuestros niños necesitaban, al tiempo que creaban una experiencia educativa vibrante que los alumnos sintieran importante no sólo para ellos en ese momento, sino también para el futuro.
Buscando diseñar un programa de estudios creativo, llegaron a un modelo que situaba en el centro el desarrollo de los alumnos como personas, y con ese fin constaba de cuatro elementos:
– Aprender a aprender y a vivir,
– Desarrollar habilidades y competencias,
– Aprendizaje aplicado a contextos,
– Generar aspiraciones y valores
Cuando se hizo cargo de la dirección de Grange, Gerver deseaba permitir a sus chicos que aplicaran su aprendizaje en contextos reales, por medio de lo que ahora se denomina “aprendizaje aplicado”. El reto era poner en juego los rasgos infantiles de curiosidad y su capacidad de explorar, formular hipótesis, descubrir e investigar, y hacerlo mediante la creación de un aprendizaje que fuera “real” e inmediato y que estuviera dotado de sentido. En muchos aspectos, la adquisición de poder y autonomía es la clave para tener una gran escuela.
Estaban creando una microcomunidad que reflejaba el mundo de fuera y estaban deseando explotar más esa visión al convertir la escuela en una ciudad que funcionara en todos sus aspectos, dirigida y gestionada por los propios chicos, para los chicos. Y así nació Grangeton.
La ciudad incluía:
–Un sistema político o Consejo compuesto por representantes elegidos dentro del centro y presidido por un alcalde elegido de forma separada, que también representaba a los alumnos en el órgano gestor del centro. El Alcalde era elegido por los alumnos, tras una campaña electoral auténtica y muy disputada. El Consejo y el Alcalde recibían parte de su formación del diputado local, formación que incluía una visita al parlamento en Londres.
–Un equipo medioambiental, que gestionaba el entorno físico, el impulso ecológico y el cultivo de fruta, verdura, y otras plantas para la venta y el consumo en la cocina del centro.
–Un sistema de “colegas” entre el alumnado, que formaba a los alumnos en resolución de conflictos, manejo del patio de juego, asistencia psicológica básica y primeros auxilios. Los alumnos formados trabajaban posteriormente para mantener la seguridad y el orden durante los descansos. Recibían parte de su formación de la policía local y de los servicios de salud.
La ciudad contenía varias empresas que satisfacían las necesidades de la comunidad y que incluían:
–Una franquicia de una tienda de alimentos saludables dirigida y gestionada por los alumnos, que habían sido formados por una cadena de supermercados de la localidad.
–Una cafetería que servía pequeños platos recién preparados a la hora de la comida. Todo el personal estaba compuesto por alumnos, formados por hosteleros locales en manipulación de alimentos, higiene y atención al consumidor. La cafetería era un lugar de tema francés y todo el menú estaba inspirado en ese idioma, incluso se trabajaba el idioma. Esto proporcionaba un contexto para el local, pero también para el aprendizaje de lenguas modernas.
–Un museo que trazaba la historia de la escuela dentro de la comunidad y que estaba abierto al público, además de ofrecer un valioso recurso de historia local. Los chicos habían recibido formación en el museo de la localidad y lo gestionaban siguiendo directrices reales.
–Un centro de artesanía y tienda de regalos, situado junto al museo, que vendía todo tipo de artículos de artesanía, regalos y objetos diseñados y elaborados por los alumnos, incluyendo obras de arte que se exponían para su venta en una galería adyacente.
–Su propio centro de medios, que producía un periódico, un programa diario de radio y varias películas y DVDs. Inicialmente, se decidió que la ciudad estaría gestionada y dirigida por alumnos del último curso, casi todo su tiempo procedía de los recreos, la hora de la comida, y de los ratos antes y después de clase. Casi enseguida, los alumnos empezaron a negociar con los profesores para usar también ciertas horas de clase. Se terminaron instaurando las “Tardes de Grangeton” los viernes.
Cada curso pasaba medio trimestre estudiando cada empresa, cómo funcionaba en el mundo real y cómo funcionaba en Grange. También dedicaron tiempo a aprender las habilidades, competencias, y conocimientos necesarios para trabajar en cualquiera de las instalaciones de la ciudad. Utilizaron a los chicos mayores como “expertos” para que ayudaran a proporcionar experiencia y formación a los demás.
No pasó mucho tiempo antes de que los chicos ampliaran sus experiencias de la ciudad, de forma que alumnos de todos los cursos se sentían con la seguridad suficiente como para solicitar empleos y formarse unos a otros, como parte de la cultura que dominaba la escuela. Al cabo de unos meses, Grangeton se convirtió en el núcleo de las prácticas de la Escuela, permeando las actividades curriculares y extracurriculares.
En Grange adoptaron el modelo de aprendizaje que resulta natural en niños pequeños, el juego, la imitación y los juegos de rol, y lo expandieron por toda la estructura, de forma que se hizo cada vez más real. Su enfoque consistía en sustituir los estándares por la diversión. Una cosa llevaba a la otra.
Tratando de vencer el mito de la educación superior como territorio reservado a los talentos, crearon la Universidad Grange, que funcionaba todos los viernes por la mañana. El modelo estaba basado en algo que Gerver había oído sobre Pixar, que incita de forma activa a sus empleados para que busquen oportunidades de desarrollo personal, concediéndoles tiempo libre durante la semana laboral para asistir a cursos de formación, con el fin de expandir ese interés. Es una estrategia diseñada para optimizar el potencial de su personal y contribuir así a la productividad y al éxito de la empresa.
Su Universidad funcionaba durante dos horas por semana y ofrecía a los chicos de toda la escuela hasta cuarenta opciones diferentes de talleres. Se matriculaban en dos por trimestre y completaban seis opciones por curso académico. Cada optativa duraba seis semanas, y al final los alumnos recibían un nivel de acreditación en función de los niveles de aptitud y habilidad demostrados. Iban recopilando estas acreditaciones a lo largo de su vida escolar y con ellas formaban un perfil holístico de entrada a una carrera, que podían usar también en su escuela secundaria y más tarde para detallar sus habilidades e intereses. Al final de su etapa en Grange, con once años, se graduaban en la Universidad.
Para alojar a un número tan grande de talleres y garantizar la diversidad, trabajaban con la comunidad y con los padres a fin de diseñar las opciones e impartir las sesiones. Cada alumno podía elegir a cuál asistir, al margen de su edad, así es que eso no les restringía como sucede en el sistema escolar clásico.
Hasta aquí la exposición del método de Gerver. Sólo quiero mencionar que su objetivo es educar para la acción, para la vida, para la práctica. Y que eso rompe los esquemas estrictamente cognitivos. Hay que pensar, sin duda, pero hay que pensar para actuar. Por eso termino, con la frase de Gracián que mencioné antes, pero alterada: De nada vale que el pensamiento se adelante, si las funciones ejecutivas se retrasan.
